从ITIL与DevOps的融合，看数字化转型的背后逻辑

2021-05-25

在企业的数字化运营中，前端业务系统管理与后端IT运维管理的交互融合已经愈发广泛，业务工作流和ITOM工作流也是精鲲企业级工作流治理的两大领域。5月22日在深圳举办的第十六届GOPS全球运维大会上，精鲲科技CTO葛丁佳从ITOM经典理论框架ITIL和DevOps的融合实践出发，分享了工作流如何应用于运维管理领域实现数字化转型下价值流精进。

以下为会议演讲实录：

世间的万事万物都会随着时间的推移而改变，ITIL与DevOps这对老伙计当然也不例外，从最初的相爱相杀，到现在为了“数字化转型”这个小目标而携手并进，这个中间经历了什么，今天就请允许我来给大家分解一下这对老伙计的融合过程。

首先我们先来谈下DevOps的演变与进化，当下的DevOps如火如荼，DevOps有了自己的国际标准，并且《研发运营一体化能力成熟度模型》也已经成为行业共识。现在让我们回到1980年代，DevOps的雏形是精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自“丰田生产方式”的一种管理哲学，核心是“降低成本，消除不必要的浪费”，通过价值流映射将生产过程中的每个环节进行评估及可视化（看板），发现可以被优化的环节，制定价值流改进计划，并在一个封闭的PDCA（Plan、Do、Check和Act）循环中实施，以实现持续改进。

这里“价值流”指的是从获取到需求开始，一直到产生价值的一系列过程。

比如一家售卖自研软件产品公司，从需求收集开始到产品设计、研发、交付的整个过程就是价值流；或者一家制造企业，从原材料加工到成品的整个过程，也是价值流；再或者一家律师事务所，提供法律咨询的服务也是一条价值流。

至此作为后续DevOps最主要的理论基础——“精益思想”诞生了。

之后2000年代互联网开始爆发，原来传统的瀑布式开发模式，在研发周期（少则半年，多则两年）上已经无法满足业务端的需求，敏捷开发由此诞生，采用迭代开发、小批量交付的模式来解决业务与研发之间的矛盾。虽然敏捷开发对研发模式进行了改进，但对业界并没有产生足够的影响，主要是由于当时的基础设施采购和部署周期过长。直到2010年代，虚拟化、云计算、容器技术的到来，让基础设施即代码，为DevOps提供了重要的“技术赋能”。

DevOps演变与进化

另外，在2017年DevOps Master国际认证机构将ITSM作为DevOps的核心模块，使软件研发端到端流程发生了从量变到质变的转化，其中多道“混乱之墙”分别被精益创业、敏捷开发、持续交付、ITSM打破。足见DevOps在演进过程中，是以ITIL理念为参照的ITSM融合到自己体系中。

DevOps演变与进化

接下来我们再来看下ITIL的演进过程，具体见下图：

ITIL演变与进化

从上图时间线可以看出，ITIL理念的升级也是随着IT对于业务价值的不断提升而演进的。

最早IT作为职能部门，关注IT设备的运作状态、保证IT设施的SLA。

之后IT作为业务支撑部门，关注IT为业务提供服务的价值，关注服务的生命周期。

现在IT与业务融合，大部分业务离开IT已经不能正常运作了，甚至技术也在引领着业务，IT变成了价值的促进者，关注企业价值流/链精进。

ITIL之前的版本更新都是用“v1、v2、v3”来表示版本号，为什么在2019年更新发布的时候，把“v”取消了呢？

因为ITIL 4 中的“4”代表第4次工业革命，而数字化转型又被称为“第4次工业革命”，ITIL 4是要成为数字化时代的服务管理指南，和之前的ITIL版本是有本质的区别的，ITIL 4包含了多种方法论的融合，包括DevOps、敏捷、精益、TOGAF、甚至自己的ITILv3实践。

在数字化时代，每个组织都是一个服务组织，而如今几乎所有服务都由 IT 驱动的。所以服务管理被作为一组特定的组织能力，最终以服务的形式为客户创造价值。

ITIL4的全局视图如下：

ITIL4全局视图

ITIL4同样将价值流/链精进作为主基调，以识别需求为始，到价值交付，并持续精进。但是与DevOps不同的是，ITIL4的价值流是作为整个IT部门产生的价值流集合，而DevOps只是在IT部门整个价值流集合的一部分。因为在ITIL4中服务提供价值有三种途径：货品、资源访问、服务行为，其中“货品（软硬件产品）”和“资源访问（互联网资源即网站、视频等）”两种服务交付方式的价值流会包含软件研发环节，所以就把DevOps理念融合其中。而“服务行为”的服务交付方式的价值流可以不包含软件研发环节，比如之前提到的法律事务所，直接提供法律咨询服务，并不一定需要软件来支撑。

我们再来看一个例子：

DevOps与ITIL关系

上图是一个企业的价值链，其中有4个价值链节点，而在价值链之上可以同时有多个价值流。价值流1就是一个产品研发的价值流，比如研发公有云的一个云主机的产品，是一个价值流。价值流2是一个技术服务的价值流，比如云主机上线销售后，用户对于云主机运维有了新的需求，而云主机运维团队直接提供线上运维服务，这也是一条价值流。

综上所述，ITIL价值流包含DevOps价值流，因为ITIL价值流等同于IT提供的整体价值流，而企业价值流包含IT价值流，所以ITIL与DevOps企业价值形态一致，通过价值流将理念进行融合，工具能力也随之融合。

企业价值流精进的大逻辑其实就是企业数字化转型的核心逻辑，具体见下图：

数字化转型全景逻辑

首先从国家战略层面分解，内循环战略就是国内的供给和需求形成循环。从理念上讲，内循环是通过国产替代，完善技术和产业供应链，改变受制于人的局面，通过激发和做大内需，弥补外部需求的疲弱和不足，减轻外部需求波动对国内宏观经济的冲击，提升经济运行效率，解除居民消费后顾之忧，释放消费需求空间。而内循环战略落地过程中会遇到很多的困难，所以需要运用价值共创、技术创新、组织变革等举措，促进产业升级、产业链升级、产业结构升级来突破现状。

内循环战略其实就是鼓励全民跳出内卷的大作战，接下来让我们通过一个例子来解释跳出内卷的机制。

比如有一个村子A村盛产棉花，另外一个村子B村盛产玉米，A村和B村建立贸易关系，一开始需大于供，双方交易状态比较健康，随着贸易时间增加，逐渐出现供大于需的情况，同时货物运输和存储会发生损耗，经济价值和价格就会逐步下降，再通过人力投入加大产能来对抗价格下降的趋势，慢慢就形成了内卷。

接下来我们来看如何跳出内卷，A村开始在原来棉花的基础上寻找增量价值，开始卖棉被和棉衣，同时B村也开始在玉米基础上，开始做淀粉和玉米油，产物的增量价值被挖掘，经济状态又趋于健康。

接下来再在A村和B村之间建立一条铁路，原本来回8个小时的路程，现在通过火车缩短成30分钟，交易损耗和效率都大大提升了，同时建了铁路后，围绕两个村子的火车站周边开始出现旅店和饭馆，又进一步促进了两个村子的经济发展。

A村和B村做得增量产物（棉被、淀粉）就是产业升级。

A村和B村之间建得铁路就是技术创新，帮助A村和B村完成产业链升级。

A村和B村之间基于铁路新建的饭馆和旅店，就是产业结构升级。

A村和B村一起寻求变革，整个经济发展的过程，就是价值共创。

由此可见，数字化转型底层支撑逻辑其实也是来自精益思想的价值流精进（如A村售卖棉花的业务流程就是一条价值流），把企业价值流进行映射（数字孪生），关联不同的活动数据，进行洞察，发现可以改进的活动，进行流程再造，并持续精进。

而企业价值流，需要关注用户互联、产业互联、内部互联三种维度的价值流，运用数字化技术持续寻找增量价值，实现产业升级，完成数字化转型。

数字化技术对企业会有三种表现形式：

数字化运营，通过工作流将企业的职能和职能衍生的信息化系统及数据孤岛打通，同时，企业针对新的业务需求和场景，能快速编排和整合现有职能和信息化系统的能力，快速变现交付价值，形成新的价值流。（数字化是信息化的第二增长曲线）