业务自动化 | 流程不是目标，而是价值流的起点

Gartner在第四季度又发布了一年一度的“2022年全球技术趋势报告”榜单，将未来的技术走向分为三类：1.工程信任; 2.塑造变革; 3.加速增长。超级自动化再度上榜，与“组装式应用”，“决策智能”和“AI工程化”位列“塑造变革”的技术分类。

重塑业务变革的自动化

Gartner 2022年12大技术趋势

当今企业与组织的生产经营管理的落地，是通过各类业务来实现的，它们被具体称为“流程”或者“服务”。根据企业规模大小、业务复杂程度、业务在不同系统间的流程跨度，业务的数量少则几十上百，多则上千甚至几千。在数字化时代，商业化环境不再是长期固化的，面对外部需求和内部要素的迅速变化，业务也需要随之变化，企业亟需快速应对的能力。

超级自动化正是用来整合现有流程、组织与人员、信息与技术、合作伙伴与生态，帮助企业快速建立标准化、数字化、可灵活配置的企业服务能力来响应各项需求，甚至优化重塑业务，从而实现业务自动化。

流程不是目的

是建立服务管理价值流的起点

企业服务能力的建设需要与之匹配的服务管理体系。在服务价值系统(SVS)中，流程作为过程载体，负责将产品和服务从提供方传递给消费者（客户），是企业服务能力的重要组成部分。建设服务管理体系就是流程规范化的开始，但是流程落地过程中管理者往往会发现流程的执行无法得到客户满意的反馈。问题在于我们只是设计规划了流程，而没有把流程变成能够为客户产生价值的价值流。

因此说到这个话题需要明确的是，流程不是企业服务能力建设的目标，价值流才是实践的目标。那么如何才能将流程转换成为能够得到客户认可的价值流？

01

度量流程指标，建立流程目标

流程度量的意义是帮助使用人员识别改进和提升的机会点，而不是变相成为惩罚的工具。服务管理体系初创期需要识别关键核心指标并确定指标基线。比如，常见的用户满意度、平均响应时间、服务处理时间等指标数据可作为关键指标，服务管理体系流程试运行期间关键指标的运行数据可以作为将来正式运行的基础参考数据，即关键指标基线。

在关键指标基线基础上确定关键流程目标，驱动流程的持续改进。在度量核心指标和确定流程目标的过程中，要做到服务提供方和服务消费者的充分参与，将过程与结果可视化。只有科学的度量方式，才能保证业务流程对应的目标是可实现的。

02

消除服务管理流程中的效率浪费

如何让使用流程的内外部客户感觉自己是在服务管理流程中的“上帝”，这就需要明确什么是服务管理流程。

以服务管理流程为导向和以职能为导向的审批流的最大区别是，前者以客户为中心，而不是以组织职能为中心。以职能为导向的流程大多会存在过多的审批节点，造成流程停滞时间过长，而流程的停滞时间就是需要消除的效率浪费行为。

服务管理流程运行过程中，类似的效率浪费还包括缺少标准的操作规范导致的返工和客户满意度下降。指望员工依靠经验而不是标准化的操作要求，会产生服务质量波动，导致返工、服务和产品无法交付等一系列的情况发生。

为了减少上述的效率浪费行为，需要清晰的定义服务和产品的交付对象、交付规则、交付时效和质量要求，提前明确每个业务流程节点的输入要求、操作规范和输出结果，通过规则来驱动流程的顺畅执行，减少非必要审批节点，以更高效的方式交付服务和产品，减少过程中的效率浪费。

当运行规则标准化后，通过符合服务管理流程和ITIL最佳实践的产品化工具将运行规则固化下来，并结合自动化技术来替代跨系统的手动操作，能够进一步提升服务和产品的交付速度提升，并保证服务和产品交付的一致性。

03

灵活敏捷的流程设计

当今世界是充满着不确定性的VUCA时代（注：VUCA是Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）的缩写），企业进行敏捷转型已是必然趋势。组织需要从“实践敏捷”，“思想敏捷”，“文化敏捷”这三个维度实现敏捷的全面转型。如何在服务管理流程中引入敏捷理念，通过二者的结合为客户解决问题，从而提供价值呢？

可以发现，低代码应用LCAP（Low Code Application Platform）技术显现其高效率的优势。同时拥有低代码能力的流程编排平台，可以让业务人员和管理者从繁杂的流程设计、优化过程中解脱，根据企业业务环境的变化快速调整服务管理流程。即使是非专业开发者，也可以用低代码方式快速开发应用、编排业务流程，再通过规范的服务管理流程进行部署和发布，降低了企业“实践敏捷”的门槛和成本，提升交付服务和产品的能力。

从流程走向价值流

同时，流程只能帮助企业和组织定义要交付的服务和产品，仅依靠流程不一定会产生增值的活动。在最新的ITIL4倡导的服务关系中，价值的主导权不仅是单方面来自服务提供方，还需要与服务消费方（客户/用户）进行价值共创。

总而言之，价值流可以将为客户提供的服务和产品价值实现最大化。因此企业在服务管理的实践过程中，需要落地的不仅仅是流程更重要的是价值流，只有价值流才是产生价值的引擎。

上文所述的这些改变带来的提升是巨大的，也是非常具有挑战性的。而当企业和组织的服务管理流程，从流程走向了价值流并且能够逐渐开始支撑业务需求，这不仅仅是实现了从流程到价值流的转变，更是企业自身价值增长的开始。